当东航、国航、新航在中国天空下上演了一幕“三方拉锯战”时，让我们回顾一下世界航空史上成功的并购案例，能带给我们什么启示。
毋庸置疑，世界上最经典的航空企业并购案例当属法国航空公司及荷航皇家航空公司的成功整合。“强大并不一定是最好的，最重要的是适应。”法航-荷航集团（Air France-KLM Group）主席兼总裁让·西里尔·斯皮内塔先生一语道破了整合的关键所在。或许正因如此，整合后的法航-荷航集团才能一直保持着轰轰烈烈的发展。
从中量级到重量级
1990年以前的欧洲航空市场，可以形容为“割裂的天空”。当时，各国之间的航权限制与今日的中国一样。如果成员国之间想要开通航线，就必须进行双边航权协议谈判。打个比方，中国开放了中美航权，美国航空公司每开通一条航线到中国，就必须允许中国以同等航班量开通一条直飞美国的新航线。
这样做的好处显而易见，可以保护本土航空企业免于受到来自其他国家的威胁和竞争。但随着经济一体化的发展和全球化浪潮的出现，这种“壁垒”开始暴露出它守旧的弊端。
经过10年的努力，欧盟决定打破管制壁垒，将欧盟视为一个单一的大航空市场。这意味着，航空公司可以轻易飞越边境，在欧盟任何国家设立基地、售卖机票。
1993年，几乎所有的欧洲航空公司都认识到，他们的黄金岁月将一去不返。想在政策保护的天空下壮大自己，已经成为逝去的一个梦想。在随后的日子里，欧盟的天空下发生了巨大的变化：航空自由化浪潮出现了，低成本航空出现了，因为运营不善引起航空企业破产的案例也出现了。
航空企业开始意识到，要想在“大市场”中赢得生存权，就必须发挥协同效应，用规模优势和网络优势为自己“拼”出一条路。在这样的背景下，2003年9月，法航与荷航首次宣布合并意向。当时的荷航正在执行它的重组计划，而法航则一直保持着较佳的盈利状况。合并意向宣布以后，荷兰航空公司的股票就开始大幅上扬。
让·西里尔·斯皮内塔这样描述合并的初衷：“我们是在一场重量级比赛中的中量级选手，而随着航空业全球化合作的日益加深，我们需要具有规模实力，成为重量级选手。”
一个集团、两家航空公司、三种业务
法航与荷航的合并吸引了全世界的目光，因为它是首次欧洲大型航空公司的跨境合并。
2004年4月5日，法国航空公司正式提出收购荷兰KLM皇家航空公司，拟以11股法航股票、外加10股认股证书的价位购入每10股荷兰皇家的股票。宣布合并的当天上午，法航股价就上升1.9%，荷航股价上升1.7%，资本市场对于整合后的预期可见一斑。
事情进展很顺利，同年5月4日，法航以8.33亿欧元（约9.95亿美元）的价格收购了荷航89.2%的控股权，组成欧洲最大航空集团——法航-荷航集团。
让·西里尔·斯皮内塔把法航同荷兰航空公司的合并整合形象地比喻成了从“谈恋爱——订婚——结婚——婚后生活”的整个过程。他告诉记者，跨国整合必须具备几大要素：首先是优势互补；其次是客户基础类似，合并后能够形成一定的规模，利于扩张；最后就是两家公司要有共同的目标。“以前有很多航空公司间兼并失败的案例，最大的原因就是这些航空公司合并后都把重点放在了削减成本、减薪裁员、增加收益上，忽略了上述几大要素。”
在航空业内人士看来，导致法航与荷航合并“顺风顺水”的原因，在于它们并没有对彼此签署“杀伤力”条款。根据双方签订的协议，法航-荷航集团建立了一家控股公司，下辖的法国航空公司和荷兰皇家航空公司都保留各自的标志、商标和品牌，独立运营，并经营客运、货运和维修三种业务。这也就是“一个集团、两家航空公司、三种业务”的创新模式整合。
为什么要以这种方式来进行整合？业内专家认为，对于法航和荷航来说，在市场上都形成了较大的品牌认知，贸然放弃以前的品牌从头开始，简直“形同自杀”。为了保留原有的客户资源和品牌形象，双方以各自独立的业务组合成了一个新的巨无霸。
而更重要的原因，在于这种整合模式可以最少限度的产生对企业的杀伤力，保留公司各自的管理权限。“在我国的航空企业并购中，由于争夺话语权、管理权而导致合作流产的案例不在少数。”业内人士向记者举例，当年大韩航空试图入股我国民营航空奥凯时，大韩航空提出的协议是：公司总裁由大韩航空担任，六个人的董事会中大韩航空占据三人席。此外，大韩航空还希望入股奥凯后继续增持股份，最终，双方由于股权比例的分歧而一拍两散。
“法航-荷航集团的合并案例可以给中国航空公司一些启示。”业内人士表示，东航引入新航这样的战略投资者，也付出了相应的“代价”：按照协议，东航的董事会将从战略合作前的11名董事增加至14名，新航有权提名两名人员担任东航的董事，如新航持有东航的股权发生变化，人数将按比例调整。此外，只要淡马锡持有东航的注册资本总额的比例不少于5%，淡马锡有权在东航董事会中提名一名人员担任东航的董事。
“而国航要想说服东航，让自己取代新航的角色，就必须把握住东航独立管理权的心理底线。这一点在法航与荷航的并购案件中，并没有成为争执的焦点，才使得二者的合并如此顺利。”
适应比强大更重要
由于有了明确的框架，法航-荷航集团合并后就开始采取了“攻势战略”，而不是防御战略。双方首先决定，不削减各自的运力和员工。
“事实上，对于任何一家公司来说，整合后的裁员、人心不稳都是最大的障碍，但不这样做就很难削减成本，达到协同效应。”航空分析师对记者表示，荷航-法航集团这一决定曾在行业内引起很大争论。
让·西里尔·斯皮内塔坚持认为，航空业是服务性行业，人力资源对于航空公司提供产品是至关重要的。如果削减员工，公司就可能失去员工的支持，从而造成运营混乱，也无法取得成功的发展。
除此之外，双方还采取了双枢纽策略，即把法航的大本营——巴黎戴高乐机场和荷航老家——阿姆斯特丹的史基浦机场作为航空枢纽。事实上，法航与荷航的优势互补是非常明显的，法航能够提供通往南欧市场的更佳路线，而荷航则在通往北欧市场上占优势，因此二者的结盟可提供80%的协同效应。
单就这一点比较，新航入股东航后的航空网络互补并没有那么明显。业内人士向记者透露，目前东航的航线除了国内线外，主要连接韩日、中国香港和欧美等地，而新航的网络结构则偏重东南亚、澳洲、欧洲等位置。“从这点来看，选择日本或韩国的航空公司合作对于东航也许更加明智。”
在法航-荷航集团整合三年之后，双方的优势开始逐渐发挥出来。在价格控制方面，法航与荷航的合并提高了在谈判桌上的议价能力。以飞机采购为例，以往荷航的中程飞机主要是波音，而法航的机队则是以空客为主。两家公司的合并使得集团在飞机采购时有了更多的话语权。
而旅客也为它们的合并而受益。法航-荷航集团实施了“组合票价”战术，这一政策使得乘客能够在出发时选乘其中一家航空公司，在回程时选乘另一家航空公司的班机，从而选择最为优惠的组合票价。值得一提的是，集团还整合了“各自为政”的常旅客项目，设立了唯一的“蓝天飞行”俱乐部。这些都保证它们在客户中树立起统一的品牌。
“其实，并购/入股只是一个开始，企业如何后续发展，如何整合双方的企业文化、管理观念，航空网络甚至旅客资源，才是评价一个并购案件成功与否的关键因素。”上述人士表示，无论是新航与东航合作成功，还是国航最终入股东航，都需要面临这样一个共同的难题。
“必须强调的是，建立信任是我们合并成功的关键。以往航空运输企业间的兼并案例告诉我们，无论兼并和收购中内部的斗争如何，失败的主要原因是缺乏沟通以及对文化差异的管理不善造成的。”让·西里尔·斯皮内塔最后总结，“强大并不一定是最好的，最重要的是适应。”
这方面，法航与荷航已经树立起一个榜样。合并至今，法航-荷航集团在全球各地的航空市场均处于领先地位，其市场占有率位列欧洲第一，北美第二，在亚洲市场也取得了12%-13%的好成绩。
