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　　这是一家创立于2005年的经济型酒店连锁企业，现在全国已经拥有140多家分店，预计年末将达到250家。向《中国企业家》介绍这些时，7天连锁酒店集团CEO郑南雁随意地拿着工牌，倾斜的7看起来有点像南飞的大雁，暗喻他的名字。 　　生于经济型连锁酒店战火纷飞、资本繁盛的年代，7天以令人瞠目结舌的速度增长，2006、2007两年增长率均达到了400%。2008年4月，在中国经济型酒店网颁布的中国经济型连锁酒店品牌排行榜上，7天位列第四，之前的如家、莫泰、锦江之星都比它早成立3-5年。2006年末投资者华平携1000万美元到来时，7天这一排位仅为第十五名。 　　“到年末我们的综合排名就能到第二位。”郑南雁很有信心地表示。其实在某些方面7天早已走在同业之前，据Alexa统计，它的网站访问量已经位居经济型酒店第二。 　　7天起步时已经错过了连锁酒店发展的最佳时期。那时如家已经接近上市、摩根士丹利已经注资莫泰，如何在这个用钱堆出来的行业内后来居上，成为7天最大的问题。这一问题在郑南雁看来很好解答——优秀的管理体系和成本控制能力。答案简单，却不那么好理解，郑南雁把它概括为“标新立异”。 　　在7天的核心城市中，人们经常有这样的感受：几乎在一夜之间，城市的闹市附近相对安静的地方出现了淡黄色的大楼，上面刷着大大的数字7。这被称为“多区域核心城市第一”的做深模式，具体做法就是集中各种资源，每选准一个地区，就以10家以上店面的规模进入，迅速抢占市场，成为该区域第一。这与先布局全国、再精耕细作的传统做法大相径庭，7天迅速占领了其他品牌相对薄弱的华南、华中、西南市场，在这基础上迅速北上、东扩。当它开始在全国市场大举扩张时，那些老品牌发现再去那些7天占领的地方发展很难——当地居民已经对这一品牌相当熟悉了。 　　营销方面7天同样新鲜。虽然郑南雁拥有深刻的携程基因，但他却摒弃了这种依靠旅行社和酒店代理机构的方式，坚持推广会员制。这样的做法虽然见效慢，却节省了大部分的分销成本，还有助于培养会员的忠诚度。现在7天已有会员200多万人，拥有业内最大的会员体系。这似乎是7天未来的一个铺垫：经济型连锁酒店发展到四五百家后，品牌号召力而不是店面数决定成败。 　　最称得上标新立异的是7天的管理模式，在行业内绝对是只此一家，别无分号。7天没有像传统的酒店进行树状管理结构，几个店设一个区域经理，之上再设总监；而是以IT平台构建全国网络，将单店经营划成四条线由总部直接管理，各店长负责在之间进行调配。这样做最直接的好处是人员成本很低，10多家只需要一个会计。 　　这样削弱了总部对单店的控制力，但郑南雁不太在乎。7天的用人原则就是让每位店长都有充分的权力，可以自主调配各种资源。这种“放羊理论”的做法简单说起来就是：牧羊人只需要赶那些掉队的羊，羊群则会自主挑选肥美的草地。在行业急剧扩张的时候，这种做法还解决了另外一个问题，选用店长标准与其他业内竞争者大相径庭，避免了人才的流失。 　　“放羊理论”不讳言亏损。在开业超过6个月的70家成熟店中，仍有两三家在亏损，比例不到5%。不过另外一笔账是，每家分店每月亏损几万元已经“相当了不起”，几家店亏损总额相对节省下的几百万成本孰重孰轻一目了然。7天的成熟店平均入住率已经达到97％左右，再努力也有上限。如果把精力更多地放到新开店、落后店上，一点点的努力就会达到单店10%以上的增长。 　　标新立异背后就两个字：“省钱”；再深究，能支持这些省钱做法的是“系统”。也许这些得益于郑南雁此前十多年的IT行业经验，系统的思维方式被移植到了酒店中。成本的压缩不依靠节省而是改变结构。就好像一张四条腿的桌子，省钱的方式是设计成稳定的三条腿而不是换更差的质地。 　　世间本无完美，新旧模式都有弊病。7天之所以采用一种全新的模式进行管理，是因为现阶段这样的管理方式是最合适的。明年它的店面将超过400家，郑南雁心中也有疑惑：“7天模式的边际在哪里？超过500家以后这种模式是否依然有效？” 　　新模式带来的无数未知才是7天最大的风险，甚于整个行业的大起大落，甚于对手的竞争。郑南雁认为，内部的风险规避才是最重要的。首要前提是信息沟通必须充分，出现问题及时修补调整，“即便冒着泄露信息的风险，也要让公司内更多的人掌握充分的信息。”

受如家在纳斯达克不断刷新的股价纪录带动，新年第一个月，处于中国经济型连锁酒店第一梯队的大佬们便开始释放新一轮集体扩张的热情。 　　昨天，锦江酒店（2006.HK）刚刚宣布向主要从事投资锦江之星的附属公司锦江旅馆增资11亿元。此前的1月26日，如家酒店（Nasdaq：HMIN）CEO孙坚刚刚对外宣布，截至2006年12月31日，公司酒店网络达到134家，2006年第四季度新增酒店27家。 　　差不多同时，《第一财经日报》从可靠渠道获悉，自2007年1月刚挤入第一梯队的7天酒店再次调整开业门店数，去年11月，华平参股后将2007年目标调整到80～90家门店，近日，7天酒店董事会再次将目标调整到开业100家。 　　如家市值达113亿元 　　对于此次注资锦江之星，锦江酒店内部人士表示，这次注资旨在扩大锦江之星在中国的布局，需要股东提供额外资本。 　　“截至2006年12月31日，如家已覆盖了中国39个城市，其中94家直营店，40家加盟店。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。”孙坚日前向美国股东透露。 　　30日，如家首席财务长吴亦泓将出席瑞银大中华区会议；31日，吴亦泓还将出席德意志银行进入中国的会议。受资本市场的热捧，如家宣布上述消息后，公司股价在26日的NASDAQ常规交易中一度上扬到45.73美元，终盘报收44.93美元，涨幅6.19％。按照这个收盘价格，如家的市值已膨胀到14.48亿美元（约合113亿元人民币）。 　　7天酒店年底力争前三名 　　记者从可靠渠道证实，华平融资之前注资7天酒店金额为1000万美元，占7天酒店股份20％。证券分析人士认为，按照如家134家店113亿元市值计算，7天酒店开到100家店（100/134×113），市值84亿元。华平基金的投资回报可以达到16.8亿元。 　　目前，根据中国经济型酒店网的排名，7天酒店以24家门店排名第五。但事实上，“截止到春节前，7天酒店将拥有开业及筹建门店近60家，而且几乎全部为直营店。”昨天，7天酒店CEO郑南雁在电话中向记者表示。这一数字将超过以48家加盟店为主的速8。 　　2005～2006年，7天酒店将大部分资金用在IT、运营、开发体系的基础系统方面，扩张尚未真正提速，进入2007年，已开业及筹建门店近60家，从目前的情况来看，年底100家门店的目标，基本可以实现。 　　不过，在7天酒店看来，这还不是其真正“野心”。7天酒店以华南为基地，眼下正积极向北渗透。“我们在北京现有6家门店，加上已经签约的2～3家，年底直营店数量将仅次于如家。”郑南雁表示，2007年底，7天酒店将争取在直营店和整体实力上追平锦江之星。与此同时，7天酒店还将争取与领先者如家的差距缩短到一年的开店水平，力争进入前三名。